管理良好的公司经营不善的原因何在

导致企业失败的原因有很多种,其中包括官僚作风、傲慢自大、管理队伍老化、规划不当、投资短视、技能和资源不足以及单纯的时运不济。但那些锐意提高竞争力、认真倾听消费者意见、积极投资新技术研发的管理良好的企业,却仍然丧失了市场的主导地位,这是为什么?
这些看上去无法解释的失败就发生在那些发展迅速和发展缓慢的行业;发生在那些建立在电子技术和建立在化学和机械技术上的行业;发生在制造业和服务业。
在一些行业,这种丧失领先地位的故事一直在重复上演。以计算机行业为例:ibm公司主导了大型计算机市场,但却长时间忽略了在技术上更为简单的微型计算机的崛起。事实上,没有任何一家主要生产大型计算机的制造商成功地转变为在微型计算机市场具有举足轻重地位的生产商。数字设备公司(digital equipment corporation)创建了微型计算机市场,此后其他一些管理积极的企业像通用数据公司(data general)、prime公司、王安电脑公司(wang)、惠普公司和利多富公司(nixdorf)等也纷纷加入其中。但这些企业随后又错过了台式个人电脑市场,从而将开拓个人电脑市场的机会留给了苹果电脑公司以及commodore公司、tandy公司和ibm公司的独立个人电脑部门。特别是苹果公司独创了用户友好型计算机的标准。但在便携式计算机市场,苹果公司和ibm公司却落后行业领先企业整整5年。同样,建立了工程工作站市场的企业像阿波罗公司(apollo)、太阳微系统公司(sun)和硅谷图形公司(silicon graphics)都是该行业的新兴企业。
像零售业一样,许多领先的计算机制造商都曾被誉为是世界上管理最好的企业,并被许多记者和企业管理学者树立为所有企业都应学习的典范。以下就是一段对数字设备公司的评价(1986年):现在的数字设备公司犹如一架高速行驶的列车,与它竞争无异于螳臂当车。当大多数竞争对手深陷计算机行业衰退的泥沼无力自拔时,这家市值76亿美元的计算机生产商仍在加速前进。这段文字的作者进而告诫ibm要小心了,因为它就站在数字设备公司正高速行驶的轨道上。当时的数字设备公司的确是麦肯锡公司(mckinsey)浓墨重彩地加以研究的一家企业(后来将研究成果以《追求卓越》一书出版)。
但几年后,风云突变,评论家们又给我们描绘了一个完全不同的数字设备公司:数字设备公司是一家需要进行资源重组的企业。主要微型计算机产品的销售已经枯竭,进行了两年的重组计划惨淡收场,预测和生产规划系统完全失灵,削减成本远远无法重塑赢利能力……但真正让人感到遗憾的可能是数字设备公司错失的机遇。它浪费了两年的时间才仓促采取措施来应对已经颠覆了整个计算机行业的低利润率个人电脑和工作站的出现。和西尔斯公司一样,在数字设备公司的案例中,最终导致其失败的决策正是在它广受赞誉、并被称为管理灵活的企业时作出的。
正如我们所看到的那样,在遇到破坏性技术变革和市场结构变化时遭遇失败的领先企业的名单非常长。如果只是粗略地进行分析,似乎从中找不到导致它们失败的变化的模式。在某些情况下,新技术在很短的时间内就会席卷整个行业;而在某些情况下,过渡期则长达数十年。在有些情况下,新技术非常复杂,研发成本高昂;而在有些情况下,具有重大影响的技术只是简单地扩展领先企业的现有技术。但所有失败案例都具备的一个共同点,那就是导致企业失败的决策恰好是在领先企业被广泛誉为世界上最好的企业时作出的。
准确地说,因为这些企业倾听了消费者的意见、积极投资了新技术的研发,以期向消费者提供更多更好的产品;因为它们认真研究了市场趋势,并将投资资本系统地分配给了能够带来最佳收益率的创新领域,因此它们都丧失了其市场领先地位。
这也从更深层次表明,许多目前得到广泛认可的良好的管理原则实际上只适用于某些情况。有时,不采纳消费者的意见,投资研发利润率较低、性能较差的产品,并且大举进军小型而不是主流市场反倒是正确之举。管理人员可以利用一定的规律来判断何时应采用得到广泛认可的良好管理原则,何时适于实施其他原则。


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