企业管理之培训中存在的过度与不足

现今中国的企业管理培训内容大致有理念部分,包括管理学、人力资源管理、市场营销、供应链管理、战略管理、企业文化等;知识部分,包括经济学、会计学、财务管理、金融学、国际贸易、国际商法等;技能部分,包括统计学、运筹学等。
企业管理培训中的“过度”
第一,传统管理理论过度强调方法和技巧,甚至引导管理者去关注技巧、策略、计策等内容。如果管理者专注于技巧和方法,就可能被管理理论牵着鼻子走,成为其奴隶,进而会阻碍自己的管理创新。卓越企业家们的共同特点之一就是敢于走“别人没走过的路”,这样才能不受传统管理理论的影响,成就一番事业。
第二,过度强调传统管理理论会给管理者带来烦恼。传统管理理论强调管理者的领导和控制,要做到这点就必须事无巨细,参与到经营的各个环节和过程中去。一旦管理者处于这种状态,再谈放权、分权、授权都没有实际意义了。在现实的管理中,由于过度强调了责任制和控制,使很多管理者只是把否决权下放了,而决策权则牢牢抓在手里,结果是把自己搞得疲惫不堪,而员工却只能执行,浪费了员工创造力同时也使他们丧失了主人翁意识。
第三,过度强调制度化给创新者和管理者树敌。我们都承认“人管人,累死人,制度管人,管住人”这一说法。可以说制度是个很受欢迎和认可的工具。但在制度发挥了规范管理作用的同时,也给管理带来了一些弊端。首先,制度是规范员工应该怎样做的条文,一旦员工超越了制度而行事,他将受到惩罚。从这个角度说,制度是对创新的阻碍。其次,制度都是在一定假设前提下制定的,带有一定的防范性和矫正性,起码是不相信员工在没有制度的环境下会做得令人满意。这样做无形中把员工和企业对立起来,也给管理者树立了“敌人”。
第四,过度追求效率,使企业损失资源。只雇用员工的两只手,忽视员工大脑的价值的做法是我们不愿意看到的,而传统管理理论正是造成这个问题的始作俑者。传统管理理论强调效率,并且从两方面来挖掘。对员工外部效率的挖掘,典型的是流水线生产。此刻员工没有什么可选择的,只能在规定的时间内完成规定的作业,即效率由企业方控制。对员工内在的效率,则试图通过建立企业文化、学习型组织、绩效制度等手段来激发,其本质还是对员工的限制和约束。
第五,过度强调“管”和“战”的理论使管理者失去朋友。传统管理理论强调对内应该“管”,对外应该“战”。其中,对内“管”的模式肯定会使管理者站到领导和监督的位置上,这无疑会无形中把企业的员工分成管理者和被管理者、资源调配者和资源、激励者和被激励者两部分,使管理者不可能站在员工朋友的位置上处理问题。对外“战”则是将战略、战术、竞争、战胜等战争概念运用在商业活动之中的实践。竞争的目的是比别人做得更好,而不是最佳。长此以往,不仅会使企业趋同,两败俱伤,还会丢掉业内朋友。
企业管理培训中的不足
当今优秀的企业和企业家都不是传统管理理论的追随者,而是管理创新的开拓者。他们不随波逐流,而是依靠崇高的使命感和价值观来指引企业发展。越来越多的企业管理者看清了传统管理理论的局限性以及其对新经济时代的不适应性,并放弃这种理论。
尽管诸多管理创新的开拓者和管理实践者们已经摆脱了传统管理理论的束缚,但就整个企业管理培训体系看,并没有脱离工业时代经典的管理模式——“管”与“战”的模式,缺少企业伦理、创新精神、对人性全面顺应、管理管理者等方面的内容。
1.欠缺对企业和管理者崇高使命感的培养
企业发展的关键是企业的定位。如果定位在为人类服务,就会像稻盛和夫那样拿出完美的产品去满足客户;如果定位在改变世界,就会拿出“不可能的产品”去创造客户;如果定位在帮助员工改变命运,就会全心全意为员工服务,再让他们为客户提供令人感动的服务;如果定位员工是企业的主人,就会像semco公司那样把决策权交给对决策影响最大的人们,让他们自我管理。
2.极少强调理念创新和管理创新才是企业摆脱竞争的有效途径
在目前的管理创新课程中,大多讲授三个方面的内容。首先陈述没有思路就没有出路的道理,然后是产品创新的重要性,最后讲创新的必要性和紧迫性。其实,一切活动都是理念的产物,企业活动也不例外。企业的产品创新实质上是理念创新和管理创新的副产品。
3.欠缺对人性化管理理念的宣扬
传统的激励理论是建立在满足员工物质需求上的。管理者要时刻了解员工的需求并予以满足,并且要在当下需求满足后,继续了解员工新的需求,从而进行下一轮激励。由于管理者掌握员工需求的滞后性以及了解员工需求的艰难性,这样的激励往往达不到所期望的效果的。
人性化管理是满足、顺应员工人性需求的管理。这种管理也相当于是一种激励,即员工的自我激励。目前,有很多企业已经在这方面进行了尝试和探索,如:采用自我管理团队模式、阿米巴经营模式、店中店模式、新师徒制度模式、企业项目化管理模式等来满足员工们的权力欲、表现欲、自利欲,并同时通过小团队自我监督来防止产生嫉妒心以及破坏与攻击行为。在人性化管理方面,在企业中产生出了如下形式的管理创新:放弃了管理者对工作的计划、组织、领导和控制职能。有的企业取消了年度目标、战略规划、预算管理等,也没有监察部门、审计部门等。
一些企业放弃了传统的、正式的组织结构,放弃了头衔、等级和特权。没有来自上级领导的要求和指示,不同的级别会有不同的决策权和签字权,甚至免除报销签字。
减少或放弃了正式的规章制度,放弃了工作手册、职务说明书等约定性文件。取消了作息时间表、打卡机、胸卡、出门安检等。员工可以在工作时间内自主决定做些什么,可以自主决定研究点什么,可以随时去进餐或体育活动,可以带孩子和宠物上班,甚至可以自行决定什么时候上班,什么时候下班,穿什么样的工作服,什么时间休假,给自己定多少工资,允许把公共财产带回家里等。
一旦获得授权以后,员工可以自行决定行政、经营、财务等方面的事情,无需上一级签字确认。即便是普通员工,也可以在一定范围内根据需要代表公司决定某些事情,可以成为事实上的经理。
4.很少涉猎管理者如何对自身进行管理的内容
德鲁克认为,对管理者进行管理最好的办法是采用目标管理。这种做法虽然可谓是一种方案,但确实存在诸多弊端,起不到管理管理者的作用。
实际上,管理管理者就是要管理其内心。每个人都自小受过家长和老师在道德方面的教育,但真正能在管理中唤起自己儿时记忆,践行家长和老师教诲的人是很少的。这也许是很多人不能成为卓越企业家的主要原因。
当今的管理正在脱离法治的框框,向以“德”为本迈进。管理创新的实践证明:不论是管理者还是一般员工,有德都是必须的,亦即修身是必须的。没有崇高心灵的支撑,没有博大的胸怀,仍然固守“管控”的管理理念,要在知识经济时代、信息时代成功是不太可能的。
综观世界上那些卓越公司,实际上都走着一条不争之争的道路。尽管创新的路很艰难,但总有一些“第一个吃螃蟹的人”在不断否定自我,超越行业,领跑行业,创造新的价值。


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